Bedrijven ondergaan vaak veranderingen en HR kan hierbij een belangrijke rol spelen. Want bij veranderingen in een bedrijf wordt vaak een schrikreactie gezien bij medewerkers en het bieden van weerstand aan die veranderingen. Een ander is de leegloop van medewerkers die het bedrijf verlaten. Dit vrijwillige personeelsverloop is, vaak voor de werkgever, juist ongewenst verloop.
Ondanks dat het door de werknemers geïnitieerde verloop ongewenst is. Wordt tegelijkertijd een goede bedrijfsvoering juist gekenmerkt door een flexibele, mogelijkheid tot adaptatie en creërende bedrijfsvoering. Gevolgen waar de afdeling HR mee te maken krijgt en een rol in kan spelen.
Kodak als voorbeeld van tweedeling
Kodak is hier een goed voorbeeld van. Zij kwam eind jaren 90 in de financiële problemen doordat zij niet of nauwelijks anticipeerde op de digitalisering. De vastgeroeste bedrijfsstrategie zorgde ervoor dat het concurrerende vermogen niet toereikend was. Aangezien zij zich bleven focussen op het produceren van niet-digitale fotoapparatuur. Hierop ontstond een lastige tweedeling, met het personeel aan de ene kant en de bedrijfsvoering aan de andere kant.
Waarom is er weerstand bij veranderingen
Ten eerste is het belangrijk om te kijken naar de reden van weerstand bij veranderingen in een bedrijf. Professor Rosabeth Moss Kanter onderscheidt in haar paper tien verschillende redenen:
- Verlies aan / van controle.
- Teveel onzekerheid.
- Het is een verrassing.
- Alles lijkt anders.
- Gezichtsverlies.
- Zorgen over competenties.
- Meer werk.
- Rimpeleffecten.
- Ressentimenten uit het verleden.
- Soms is het echt een bedreiging.
Het is aan te raden om een analyse te maken van de oorzaken die weerstand zouden kunnen bieden bij de aankomende veranderingen. Deze analyse kan gelijktijdig gezien worden als de eerste stap in en naar het veranderingsproces. Een die samen met de werknemers succesvol kan worden afgerond.
Welke rol moet HR spelen bij een veranderingen binnen een bedrijf?
Ten tweede is het belangrijk om te kijken naar de veranderingen en HR. Door het duidelijk benoemen van de rol die de afdeling HR moet innemen bij de veranderingen in het bedrijf. Het is bekend dat een sterke HR afdeling met een sterk HR beleid, kan leiden tot succesvolle strategieveranderingen. Bij het ontbreken hiervan mag de HR afdeling zich dan ook niet verschuilen achter het excuus dat HR onvoldoende inzicht heeft in de gehele bedrijfsvoering of de financiën. Met als gevolg dat er daardoor geen sterk HR beleid is.
HR synoniem voor administratie
Helaas is het nog te vaak zo dat het werken op een HR afdeling bijna synoniem staat voor een administratieve functie. Terwijl de HR afdeling de eigen positionering zelf in de hand heeft. Dit door bijvoorbeeld mee te denken met de business en zich pro-actief op te stellen. De HR afdeling moet hier dus zelf haar verantwoordelijkheid nemen. Zij moet zichzelf als stakeholder zien, en zich ook zodanig profileren. Deze omkeer zal ook de nodige investeringen in/bij de afdeling HR met zich meebrengen. Het is aan de HR afdeling om de nut en noodzaak. Maar vooral om de meerwaarde van deze investeringen inzichtelijk te maken en te verwoorden. Als voorbeeld zou de HR afdeling consequent bij elke aankomende investering aan moeten geven wat de bijdrage is aan de prestatie van de organisatie bij de investering. Hierbij moet ook het scenario bij het uitblijven van de investering worden opgenomen.
Wat van belang is in zowel het eerste als het tweede proces, is het opbouwen en onderhouden van de HR competenties van de directe leidinggevenden. Daarnaast is ook van belang om met enige regelmaat financiële en ook niet-financiële prestatie-indicatoren te meten (werknemerstevredenheid, vrijwillig personeelsverloop, productiviteit etc.). Met deze factoren in het achterhoofd kan er zodoende een transparant, consistent en consensusgericht HR beleid worden opgesteld. Een HR beleid met drie eigenschappen die centraal staan in de noodzaak om veranderingen binnen een bedrijf te faciliteren.
Eisen aan het gehele collectieve denkvermogen
Ten derde, het doorvoeren van een strategieverandering binnen een bedrijf vraagt om eisen. Bijvoorbeeld aan het gehele collectieve denkvermogen van de organisatie. Alle teams spelen een rol in het proces bij veranderingen. Net zoals in de natuur, overleeft degene die zich het best aan kan passen. Zowel op organisatorisch, als individueel niveau.
Bij het stellen van eisen moet opgelet worden om niet enkel naar de output van een team te kijken. Het aanpassingsvermogen van een team komt namelijk enkel naar voren wanneer de interne dynamiek goed is. Dus een om een succesvolle verandering door te kunnen voeren. En waarin het personeel gebruik maakt van haar aanpassingsvermogen. Het creëren van draagvlak binnen het team voor de genoemde veranderingen is dan ook belangrijk. Een manier waarop dit kan is door het team een online zelfscan uit te laten voeren waarbij het team reflecteert op de output van haar onderlinge samenwerking.
Het voorkomen van een ‘Kodak-moment’
Uit het stuk hierboven met de drie eerder genoemde factoren, blijkt dat het niet altijd eenduidig is aan te geven, waardoor een veranderingsproces soepel loopt.
Want ten eerste bestaat de werknemer als individu. En zijn er verschillende redenen waardoor weerstand kan ontstaan. Deze kunnen voorkomen worden door het faciliteren van het bieden van ruimte, coaching, beloningssystemen en effectieve omgang met de betrokkenen. Als tweede bestaat de afdeling HR en het HR team met haar rol binnen de organisatie. Door middel van een pro-actieve houding moet de HR afdeling naar een consensus gerichte aanpak overgaan.En duidelijk haar rol bij de veranderingen innemen.
Ten derde bestaat er dynamiek op de werkvloer in de vorm van teams. De effectiviteit en flexibiliteit hiervan moet duidelijk gemonitord worden. Een goede uitvoering van deze drie processen lijkt een garantie te zijn voor het succesvol doorvoeren van veranderingen binnen een bedrijf. Hiermee is dan een ‘Kodak-moment’ te voorkomen.
